11月15日—11月17日，“吴晓波季度课堂”冬季课《中国式商业模式及成败探讨》在云南大理圆满结束，伴着苍山洱海的风花雪月，吴老师带领企业家们入商得道，深入探索了商业模式运作的方法论。

  “吴晓波季度讲堂”每年共开展四次。今年，吴老师在春季课上讲解了中国经济3000年，分析中国非公有制企业发展的先天基因；夏季课从1840年讲起，从经济角度复盘中国180年的现代化历程；秋季课则重点探讨了经济周期演进与企业战略的成败得失。

  三天两夜的时间里，吴老师深入浅出，以中国式商业模式的成功之道为起点，逐一切入渠道变革衍变、品牌变革的得与失，最后，基于当下中国市场的演化逻辑，探讨了商业模式未来的迭代趋势，伴以诸多案例和吴老师个人多年的经验分享，理论与实操兼备。

  “这三天的学习，让我更加明白，只有那些敢于冒险、勇于创新的人，才能在这场游戏中生存下来。”

  “在大理，我们从历史的视角出发，探讨了商业的演变和商业模式的构建。每一次讨论，每一次案例分析，都让我对商业世界有了更深的理解。”

  “什么是一个企业的核心竞争力，核心竞争力在经营战略上有啥作业，这个引发了我的深度思考。”

  “价格因素要高于品质因素，质优价平才可持续发展。以前我们为了品质做了许多工作，导致价格失去竞争力。这是我此次课程后该反思的。”

  “我们公司最近这几年经历变更，经营效益下滑，听了吴老师的课以后，我认识到自己在商业模式上还是过于停留在传统思维模式上了，需要改进。”

  “从尼山到黄山，从尼泊尔再到大理，一路追随吴晓波频道游学四季。学习是一生的事情，需要适应时代和世界变化。”

  吴老师说：“在中国，‘没有生意可做’这件事是不存在的。”小巴整理了吴老师的部分课程精华，愿大家能从中体悟自己的商业之道。

  我认为商业模式的本质是“两个关系”的创建，一是营销商体系，二是消费的人关系。实际上，做生意就这两套，除了做好生产、做好产品以外，剩下来就这两件事情。

  司马迁在《史记·货殖列传》中写过这样一段话：“夫用贫求富，农不如工，工不如商，刺绣文不如倚市门。此言末业，贫者之资也。”

  一个穷人要变成一个富人，种地不如去做工匠，不如去把东西卖掉，刺绣纹不如去开个服装门店。虽然讲的是“末业”，但这是贫穷人致富的一种方式。

  农业是本富，商业是末富。本末，这是儒家的一个思想。但是，你做“本”的事，做农是不如做工的，做工的不如做商的。中国很久里面是不是这样的？

  从1999年开始，中国社会评首富，到目前为止25年的时间里，出现了十多个首富。总结下来，主要就诞生在三个领域：互联网、地产开发商、渠道。

  互联网出首富，是因为企业在海外上市，它的市值特别高，而且在过去的 20多年里，互联网是决定性地改变了中国的整个商业环境。房地产是在很久里面排得非常靠前，再有就是做渠道做得很好的。

  我们经常会在网上常常看到这样一种说法，西方的很多学者觉得，中国现在不是一个完全的市场经济国家。像这次美国大选，特朗普宣称要取消中国的特惠国待遇。为什么？

  一个国家的经济体系，主要由三部分构成：生产，也叫制造业；流通，也就是渠道；金融，例如贷款、运营。

  自1978年以来，我们的渠道系统经历了6次变化。你们能想象，每一次渠道发生明显的变化，就从另一方面代表着商业模式的衍变。

  在计划经济体系时期，所有的门类都被分别纳入专业系统中去。我们的各位同学当中，年轻人可能会对这些名词很陌生：“五交化”、糖烟酒公司、供销社、国营菜场。

  为什么中国第一批赚钱的人是农民呢？因为1978年的第一个改革方向，就是搞联产承包责任制。

  中国人均一亩3分地。最多需要3个人，基本上1个人，就可以把地种完。于是，在1980年，温州发了第一张私营企业牌照。

  1984年，义乌发了第一张个体工商户的牌照，粮票的取消是在1985年，这在某种程度上预示着人口流通变得很快了。

  温州人、泉州人跑去说：这样，你把你们的羊毛衫柜台、运动鞋柜台、杂糖柜台包给我们。

  他们经过控制柜台，在你的公用系统里面来进行侵入，慢慢地，商场一层里可能有半层是属于温州人的，他们自己互相开始调动，哪个东西好，就卖哪个。

  第三个阶段是专业批发商业市场。农民开始自己干了，因为国营大楼里面还是很贵，对吧？我们一定要要在国营大楼外面去。

  浙江有一个四季青服装市场。在1990年代，四季青还是个村庄，温州人去了以后，把所有的房子变成商铺。

  一个房间里面可以有五台缝纫机，用缝纫机踩完以后就能来卖，叫“前店后厂”，逐渐市场规模就变得很大，到今天已经是全中国最大的服装市场。

  前面，我们讲的都是农民干的事。到第四个阶段，城市经济开始发展起来了，出现了国美、苏宁模式和万达模式。

  在国美之前，家电市场是摆摊位的，赚的是摊位费。真正流通的钱是被品牌给赚走了，怎么办呢？

  五个统一对消费的人好不好？很好，不会买到假货了，进去啥都有；但对制造业来讲就是个灾难。 没有定价权了，你都找不到消费者是谁了，利润就像刀片一样薄。

  国美，苏宁是制造业的克星，对吧？到第五个阶段，2003年出现淘宝，2004年出现京东、支付宝。京东、淘宝是国美和苏宁的克星。

  第六个阶段就是网红直播。到2022年的时候，直播相关就业人口突破一个亿。中国总共一共就14亿人口，这就从另一方面代表着渠道又发生了一个特别大的一个变化。

  今天，万物皆可直播。人成为最后的终极节点。这个“人”既指制造商，也指做直播的，同时也是最终购买人。

  整个原有的金字塔系统彻底被打破，原有的地域概念也彻底地被打破，推动了公域和私域的运营变革。

  接下来，我们来讲几个样本，拆解一下娃哈哈、尚品宅配和瑞幸咖啡的成功案例，分析中国品牌商的渠道创新。

  2002年，我写过一本书《非常营销》，讲的是娃哈哈的发展，从渠道、品牌到营销都进行了总结，娃哈哈做对了几件事：

  首先，“后啃骨头，先吃肉”。我之前讲过，肉是什么呢？就是中国庞大的二三线及以下市场，你在这里能够拥有最大的用户量和渠道，你就能获得最大成功。

  接下来，“头顶住，腰发力”。头顶住，就是不断地打广告。腰发力，就是渠道发力。

  在这个基础上，每年打造爆品，加上常销，根据季度节奏安排全国范围内的配销。最后，采用跟进战略。

  简单来说，就是大力士原则。这一套组合拳打下来，宗庆后在2012年成为中国首富。

  他们是利用信息化的技术对传统产业做改造，发展了中国第一条家具定制生产线。通过商业模式的迭代，带来渠道创新，实现预收定金、无库存的模式。

  瑞幸咖啡也是一个典型的案例。去年，我讲季度课堂的时候，瑞幸有8000多家店，到现在已发展成20000多家店了，一年开了一万多家店，速度很疯狂。

  怎么做到的？它的商业模式可以给我们两点启发。第一，渠道开发的成本决定速度。第二，数字化能力决定消费者的洞察。

  近年来，家乐福、麦德龙、沃尔玛、特易购、百思买等全球零售巨头全部完败于中国市场。

  你投入很多的研发成本做产品，怎么能够卖得好一点？你的触达成本是多少？获客成本是多少？复购率是多少？这是需要整体去思考的事情。

  ◎第二，对中国市场的渗透能力，决定了规模能力。前面讲过的分析案例，都是在讲怎么能够把商品大规模地铺下去。

  早年是金字塔方式，后来是电商化方式，最后是以人为终极节点。六次渠道变革就是效率不断的提高的一个过程。

  像阿里做双十一，仓库备货就看两个数据，一是去年的数据，去年卖了多少，今年我需要备多少？第二个数据你猜是什么？是天气的数据，天气直接决定了消费者剁手的心情。

  在过去的几十年里面，中国这个舞台上，有些人能够站个十年、二十年、三十年，有些人一年、两年就下去了，最大的原因什么呢？是产品。踏踏实实做好产品，这是任何一个渠道的前提。

  此外，围绕中国式商业模式的成功之道、中国式品牌革命、面向未来的商业模式突变，吴老师进行了连续两天、共计14多万字的内容分享。解锁全部内容。

  对企业家而言，除了要修炼商业模式，更要修身、修心。难得闲暇，企业家学员们在课程之外的社群文化日，一同沉浸式体验了古韵悠悠，风情漫漫的南国之美：

  入崇圣寺三塔领略历史古韵，往双廊古镇静享特色美食，环洱海自驾赏一路风光，赴风电山尽览大理风情。雪映苍山，月照洱海，时间的脚步仿佛都慢了下来，静静品味这人间好风光。

  商业的伟大之处，在于它是一直在变化的，企业家所面临的挑战都是此生前所未见的。

  今天，我们又迎来了一个新的经济周期，陈旧的秩序即将颠覆，不甘平庸的勃勃野心正在燃烧，面对商业革命掀起的又一重巨浪，怎么样才可以做到“甘受其苦，享受其乐，入商得道，无怨无悔”？